Корпоративный университет

Очевидный парадокс организации корпоративного обучения состоит в том, что не существует никакого волшебного тренинга или семинара, который гарантировал бы компании немедленную экономическую отдачу после его проведения. Практика показывает, что большинство учебных «вливаний» оказывает свое влияние в течение одного- двух месяцев, а затем их эффект затухает.

Однако, основываясь на глобальных экспертных оценках и результатах исследований, можно утверждать, что инвестиции в персонал (в том числе и в его обучение) оказываются наиболее высокоэффективными среди прочих корпоративных вложений и способны увеличить прибыльность компании в два-три раза.

Это видимое противоречие разрешается в том случае, когда компания создает стройную целостную систему обучения. Иными словами, организуя системное обучение сотрудников, мы в конечном итоге должны стремиться к тому, чтобы их деятельность в новом качестве приносила компании большую прибыль.

Система корпоративного обучения персонала создается там, где: есть долгосрочные, неизменные цели развития компании; проработана стратегия развития; описаны необходимые компетенции персонала; осознана потребность в обучении (через аттестацию); персонал признан стратегическим ресурсом компании. Последовательно формируется и развивается корпоративная культура.

Качество работы сотрудников, их следование единым стандартам и требованиям, понимание и принятие бизнес-цели и стратегии развития компании, принадлежность к единой корпоративной общности становятся существенным конкурентным преимуществом. Особенно это заметно на рынках с высокой плотностью, там, где играть на цене услуги или продукта становиться невозможным. Окончательным этапом формирования системы корпоративного обучения можно считать Корпоративный Университет.

Преимущества такого подхода стали очевидны в 80 гг. ХХ века, когда транснациональные компании начали активно бороться за лидерство на национальных рынках. Сегодня корпоративные университеты активно работают в таких компаниях как: McDonald’s, Coca-Cola, Motorola, Procter&Gamble, General Electric, GlaxoSmitKline. Только в США в 2000 году действовало более 2000 КУ, а по всему миру их насчитывалось, чуть ли в три раза больше.

В России корпоративные университеты (КУ) появились в первую очередь у крупных компаний, обучение персонала которых накладно было бы передавать вовне, а передача «корпоративной общности» составляла существенную часть обучения. Сегодня КУ могут похвастаться все компании лидеры: «Вымпелком», «Ростелеком», «Вимм-Билль-Данн», «Юкос», «Северсталь», КБ «Сухой», «Морион», «Уралкалий», «АВИСМА», «Камкабель», «ЛУКОЙЛ», и многие другие.

Что же такое Корпоративный Университет?

Сегодня КУ принято называть развитую и устоявшуюся систему обучения персонала компании, которая может сочетать в себе как модули, читаемые специалистами компании, так и адаптированные модули внешних провайдеров обучения.

По мнению Георгия Мелик-Евганова (MTI) внутрифирменная система обучения, становиться Корпоративным Университетом тогда, когда она отвечает как минимумом трем параметрам: существует единая концепция и методология обучения сотрудников; система обучения охватывает специалистов всех уровней; система обучения работает в рамках единой идеологии и стратегии развития компании.

Это коренное отличие позволяет говорить о том, что в компании создан КУ.

Кто будет нас учить?

Перед корпоративными обучающими программами могут стоять две задачи: информационная – передача знаний и умений и социальная – передача социальных уровней компетенции (корпоративного стиля, командного духа). И те, и другие задачи в компании могут решаться как внутренними, так и внешними силами.

Поставив перед собой задачи, мы начинаем готовить персонал и со временем обнаруживаем, что нам какие-то понятия необходимо прорабатывать раз за разом, новичкам необходимо читать установочный курс или лекции для освоения новых продуктов. Вскоре к этому перечню добавляются требования к коммуникативным навыкам, к умению работать в команде, и прочее и прочее...

В этот момент необходимо определить, кто же, собственно говоря, будет обучать ваших сотрудников. Понятно, что далеко не все потребности компании может удовлетворить внешний провайдер: во-первых, это просто накладно, а во-вторых, разнообразные тренинговые компании не всегда предоставляют продукт, «заточенный» под специфику вашего рынка.

В то же время внутренние тренеры, особенно в ситуациях большого объема обучения и однообразных курсов, начинают испытывать профессиональную и психологическую усталость, что снижает качество их работы. К тому же при более низкой себестоимости их услуг корпоративные тренеры не всегда владеют новыми технологиями обучения.

Корпоративный Университет: как сочетать не сочетаемое

Большинство современных компаний нашло свой ответ на этот вопрос в организации Корпоративного Университета. При этом не надо думать, что Университет – это отдельно стоящее здание из стекла и бетона, способное пропустить сквозь свои стены сотни, если не тысячи обучающихся.

Университет – это прежде всего план и оценка. Оценка необходимости обучения и его результатов и план – кого и когда нужно учить. Учебный центр нового поколения может быть рассредоточен по различным подразделениям компании (например, чтобы каждый обучающийся мог перенимать опыт коллег), содержать ту или иную долю виртуальности (корпоративный портал, видеокурсы, обучение через Интернет), а также пользоваться услугами как собственных, так и приглашенных тренеров.

Надеюсь, вы согласитесь со мной, что в таком виде учебный центр доступен любой компании, осознавшей его необходимость.

Для обучения менеджеров высшего уровня КУ, часто заключают договора с какой-либо из бизнес-школ (МВА), приобретая для своих сотрудников тот или иной модуль МВА. «Еще с1993 году мы ведем образовательный проект со Сбербанком,– отмечает Владимир Фальцман, директор российско-немецкой школы управления АНХ.– В рамках программы в АНХ проходили обучение руководители первого и второго уровня. Остальные проходили курсы в Академии Сбербанка».

Создание Учебного центра

Главное – это осознание системности процесса и четкое представление о том, каких результатов мы хотим добиться. В компании должен быть выделен как минимум один сотрудник (специалист по организации корпоративного обучения), который возьмет на себя труд по составлению плана обучения и организует аттестацию персонала. Сама же структура учебного центра будет создаваться, как уже писалось выше, в зависимости от размеров компании, бюджета, выделенного на обучение, частоты проводимых занятий и разнообразия курсов.

Проведя экономический анализ эффективности, специалист по организации учебного процесса должен предложить вам такую схему организации учебного центра, которая позволит вашей компании:

a) минимизировать затраты на обучение;

б) сохранить корпоративные ценности и уровни компетенции;

в) достигнуть поставленных целей.

Корпоративный Университет может пользоваться услугами собственных и привлеченных тренеров, включать курсы лекций по продукту, проводимые компаниями - вендорами, а также тренинги по развитию коммуникативных навыков. Большинство программ российских корпоративных университетов разработана в виде модулей, значительная часть которых проводят преподаватели бизнес-школ и специализированных компаний, работающими на рынке краткосрочного бизнес-обучения.

Как правило, программа такого центра включает в себя: «курс молодого бойца»; программу для специалистов по продажам; программы по изучению новых продуктов и услуг, вводимых в компании; программу для подготовки кадрового резерва; программу для обучения топ-менеджеров компании; программу развития коммуникативных навыков.

Сегодня российские компании чаще всего приобретают у сторонних провайдеров такие курсы как: «стратегическое управление»; «формирование команды»; «финансовый анализ и управление»; «маркетинг, управление брэндами»; «анализ клиентов и методологии работы».

Помимо этого в рамках учебного центра может существовать множество отдельных курсов, которые сотрудники компании будут проходить по мере необходимости или в связи с планируемым кадровым ростом.

Виртуальное сообщество

Впрочем в последние годы с развитием коммуникационных технологий появилось и кое-что новое. Сейчас крупные компании все чаще задумываются над созданием виртуальных университетов. Система e-learning помогает тратить на корпоративное образование значительно меньшие деньги. Виртуальные курсы и тренинги имеют несколько существенных преимуществ перед преподаванием в «обычном режиме».

Во-первых они позволяют вести обучение без отрыва от производства, во-вторых – охватить персонал всех, даже самых отдаленных филиалов и подразделений компании, в третьих – комплектовать учебные курсы в зависимости от потребности отдельного сотрудника, и наконец - виртуальное обучение просто дешевле обычного.

Современная система дистанционного обучения представляет собой программную среду (learning managing system), которую размещают на сервере компании. В ней размещены различные обучающие курсы и тренинги, доступ к которым открыт через внутреннюю корпоративную сеть (Intranet).

В России сейчас представлено около 10 LMS (обучающих порталов) от отечественных и западных производителей. Типичным примером виртуального корпоративного университета в России может служить образовательный портал холдинга «Северсталь». Программы комплектуются в зависимости от уровня и направления работы сотрудника. Аналогичные проекты обучающих порталов созданы в компаниях «Вимм-Билль-Данн», «Русский Аллюминий», «Сибнефть», «Татнефть».

Дистанционное обучение мало пригодно для передачи коммуникативных навыков и умения, зато отлично решает задачи изучения технологий или специфических продуктов. Не случайно поэтому особенно хорошо виртуальные университеты прижились в HiTec компаниях, таких как IBS, «Ланит», IBM, Microsoft, «Вымпелком», Motorola.

Внедрение виртуальных университетов происходит после того как затраты на обучения персонала в реальном времени становятся слишком высоки. Ведь LMS экономят от 30 до 50% затрат.

Улавливая общий интерес к проблемам корпоративного обучения, Стокгольмская школа экономики при участии Шведского исследовательского совета провела исследование «Кросс-культурный анализ эффективных моделей управления персоналом». Выяснилось, что россияне наиболее чувствительны к таким кадровым инструментам, как обучение и прозрачная система вознаграждения. Исследование проводилось в 100 филиалах мультинациональных компаний в трех странах: США, России и Финляндии (всего около 300 филиалов).

По результатам проведенного исследования был составлен сравнительный рейтинг эффективности таких инструментов управления персоналом, как обучение, оценка персонала, системы вознаграждения, внутрифирменные коммуникации и продвижение сотрудников по службе.

Высокую эффективность инвестиций в обучение сотрудников в России авторы исследования объясняют тем, что россияне, несмотря на высокий образовательный уровень, часто вынуждены работать не по специальности. «Этот результат подтверждает нашу гипотезу о том, что российский сотрудник более склонен применять полученные знания в работе, чем сотрудники из США и Финляндии», – говорит научный сотрудник отдела исследований Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге Сергей Моргулис-Якушев.

По его мнению, это отражает способность российских сотрудников осваивать новые технологии раньше конкурентов и более полно использовать полученную ими информацию.

Обучение в России в принципе является сильным мотивирующим фактором для работников, однако еще большее влияние на них оказывает обучение, подкрепленное последующей оценкой, возможностью карьерного и профессионального роста и соответствующего повышения заработной платы. Проще говоря, люди будут учиться намного охотнее, если они смогут применить свои знания на практике и получить от компании поощрение за достигнутые результаты.

Однако, для того чтобы вся эта деятельность не превратилась в благотворительность, вы должны твердо помнить, какие цели преследует обучение и какие экономические результаты должны показать ваши сотрудники после него. Иными словами, результат обучения должен быть предсказуем и измерим как для компании, так и для сотрудников. В компании должен существовать четкий стандарт корпоративного обучения, который и будет определять содержание, качество и результаты обучения. Именно четкая связь результатов обучения и последующего карьерного и финансового роста позволит вам сделать обучение выгодным как для вас, так и для вашего персонала.

Подведем итог: Корпоративный Университет как таковой необходим далеко не каждой компании. Однако в том случае, когда вы действительно нуждаетесь в нем, положите в основу организации системы обучения три критерия: прогнозируемость результатов, экономическую целесообразность и сохранение корпоративных ценностей вашей компании