Внедрение изменений. Преодоление сопротивления
Внедрение изменений тема далеко избитая и сказать здесь что-то совершенно новое невозможно. Однако, поскольку изменения происходят постоянно, и каждый день кому-то из наших коллег и читателей приходиться сталкиваться с изменениями в своей жизни, а иногда – и становиться проводниками таких изменений, говорить об этом необходимо. Поскольку, по крайней мере, в общих чертах мы все осведомлены о том, что непременным спутником внедрения изменений становиться сопротивление персонала организации, поговорим о том, как преодолеть это сопротивление с минимальными потерями, как для организации, так и для ее персонала.
Когда мы внедряем изменения?
Эволюция не дремлет. И рано или поздно каждому из нас приходиться меняться, для того, что бы, нас не постигла судьба кистеперых рыб или птеродактилей.
Замечательно, когда перемены проистекают изнутри и вызваны пониманием необходимости изменений. Хуже, когда перемены происходят под давлением неумолимых обстоятельств и уж совсем не хорошо, если перемены проходят под девизом «изменись или умри!». От такого стимула к переменам нелегко отмахнуться, но, увы, шансы на выживание не велики. Конечно самым правильным выглядит ситуация когда способны предусмотреть кризис заранее и начать плановые перемены загодя. Но кто из нас способен на такой подвиг? Единицы. Ведь перемены подразумевают не только переезд в город с новыми видами, но и возможно – жилье в плохой гостинице с ржавой водой и тараканами. И как соблазнительно бывает подумать про себя - «авось обойдется!».
Все выше сказанное в равной степени относится и организациям. Увы, как показывает практика, внедрение изменений происходит, как правило, лишь на фоне угрожающего компании кризиса. Просто хороший руководитель видит (предполагает) возникновение этого кризиса заранее, а посредственный - обращает внимание на него, лишь, когда тот топчется у дверей.
Итак, повторюсь – изменения внедряются тогда и только тогда, когда отказ от их внедрений принесет организации (человеку) ощутимые потери, вплоть до полной самоликвидации.
Возможные стратегии изменений
Решение принято и руководство в один прекрасный (или кошмарный) день озадачивает вас сообщением о грядущих переменах. Открытым остается вопрос о том как именно они будут проводиться.
Различные специалисты предлагают разные градации стратегий внедрения изменений.
Так, например по одной шкале предполагается градация:
-
силовые изменения,
-
По другой шкале стратегию внедрения изменений предлагают разделить на четыре группы:
Впрочем, как бы там ни было, по сути, единственно верной стратегии внедрения изменений не может быть, а «профиль» выбранной стратегии зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов.
Чем меньше времени – тем сильнее доминанта силового метода внедрений. Чем выше стоимость ключевых сотрудников и технологий для бизнеса компании – тем более включен элемент переговоров и убеждений. В любом случае, в реальности каждая успешно реализованная стратегия внедрения изменений является по сути комплексной, сочетая в себе необходимые элементы всех вышеперечисленных.
Почему это важно для HR?
Осознав всю неизбежность предполагаемых реформ, главная задача руководства – донести эту мысль до сознания сотрудников компании, и в первую очередь, до глав соответствующих подразделений. И кто как ни специалист, отвечающий в компании за человеческие ресурсы, становиться проводником политики изменений? Увы , в каком бы подразделении не происходили планируемые изменения, проводит их будет персонал и в худшем варианте развития событий – бороться с ними так же будет персонал. Так что, к какой бы части бизнеса ни относились планируемые перемены, служба персонала, должна будет активно включиться в процесс их внедрения. Тем более что, перемены неотвратимо связаны с изменениями технологий работы и часто – с изменением способов и методов оплаты труда. А это уже напрямую епархия службы управления персоналом.
Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении, и с какой целью они происходят, на долю HR-менеджера приходиться работа по преодолению сопротивления изменениям в организации.
По сути, эта работа состоит из двух элементов:
- убеждения сотрудников в правильности и неизбежности реформ, информировании персонала,
- и контроля над вводимыми изменениями, поощрение лояльных и наказание недовольных.
Первая часть деятельности относиться без сомнений к области внутреннего PR, вторая – лежит в области управления человеческими ресурсами.
Этапы проведения реформы
- этап. Осознание руководителем необходимости изменений
- этап. Описание необходимых действий.
- этап. Создание команды реформ. Провозглашение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне ключевых групп (топ - менеджмент, лидеры групп). Стратегия «рационального убеждения».
- этап. Определение «оппозиции». Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. «Переговоры и торговля» с участниками группы ответственной за внедрение.
- этап. Внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компаний на уровне широкой общественности (сотрудников компании). Разъяснение целей изменений и постановка задач. Стратегия «кнута и пряника». 21 день на адаптацию.
- этап. Контроль внедренных изменений. Поощрение лояльный и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.
- этап. Отдых и регонсцинировка. Переваривание коллективом внесенных изменений. Психологический отдых. Перевод «нового» в «старое и привычное. Создание зоны комфорта. Исследование и оценка результатов.
По необходимости данная последовательность может повторена необходимое число раз.
Ключевые группы для внедрения изменений.
Для того, что бы изменения были успешно реализованы, они должны найти поддержку в ключевых группах вашей организации. Без этого, сколько бы вы ни прикладывали сил и средств – ваши преобразования обречены. Что же это за группы?
Во-первых, у вашей реформы должен быть Заказчик. То есть лицо, принимающее в вашей компании ответственные решения и распоряжающееся ресурсами. В зависимости от масштабов запланированных реформ, Заказчиком может быть руководитель подразделения, дочернего предприятия в холдинге или первое лицо компании. На долю Заказчика изменений приходиться выделение необходимых ресурсов для проведения реформы (как человеческих, так и материальных) и делегирование Лидеру реформ соответствующих полномочий.
Естественно, наилучший вариант, при котором реформа пройдет с наибольшей эффективностью – это тот случай, когда Заказчиком изменений выступает первое лицо или собственник компании.
Во-вторых, у внедряемых изменений должен быть Лидер изменений. Лидер изменений это непосредственно тот менеджер который и будет руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. При этом главными качествами для Лидера реформ должна быть личная харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило в случае серьезных изменений (большого масштаба реформ) Лидер изменений формирует и возглавляет отдельную проектную группу , основной работой которой становиться разработка и внедрение предлагаемых изменений. Как показывает практика, менеджер выполняющий одновременно свою обычные обязанности и работающий над проектом преобразований, не добивается успеха ни в одной из областей. Как говориться – либо работу запустит, либо проект провалит.
Наконец для успеха внедряемой реформы она должна быть поддержана Ключевыми лицами компании. В список таких Ключевых лиц входят топ - менеджеры компании (совет директоров), руководители ключевых для бизнеса подразделений и неформальные лидеры компании. Именно их одобрение или не одобрение является решающим для успеха запланированных изменений. И если инициаторы реформы заручатся их поддержкой и главное – активным участием, то половина дела сделана. Как ни парадоксально, но для внедрения успешных изменений вам вовсе нет нужды добиваться одобрения среднего менеджмента и согласия рядовых сотрудников. Все что вы должны получить от «широких масс» это понимание целей проводимой реформы и ожидаемых результатов.
Однако именно в этой группе Ключевых лиц, проводники изменений и натыкаются на самое серьезное сопротивление.
Преодоление сопротивления
Прежде чем реформа будет «запущена в массы», лидеру изменений, и вам, специалисту по человеческим ресурсам необходимо перетянуть на свою сторону ключевых лиц компании. Важно что бы спонтанное недоверие и негативизм, не смогли превратиться в круговую линию обороны, с которой справиться практически не возможно. Лучшим решением этой проблему будет заведомое разделение потенциальной группы оппозиционеров. Как показывает практика, успехом пользуется тактика проведения «сепаратных переговоров» с каждым из ключевых персонажей. Топ - менеджеру дают возможность ознакомиться с предложенным проектом изменений и просят внести свои замечания. Для того, что бы преодолеть сопротивление на этом уровне, необходимо:
Четко поставить срок в течении которого предложения и поправки к проекту будут представлены в письменном виде руководству компании.
Маленькая хитрость. Склонив менеджера к созданию своего варианта проекта реформы, вы убьете тем самым двух зайцев: получите срез его интересов и одновременно его письменное, собственноручное подтверждение готовности участвовать в реформе.
После согласования всех проектов окончательный документ необходимо вынести на общее голосование совета директоров (или другого корпоративного руководящего органа). Согласованный проект должен быть утвержден и подписан всеми участниками без исключения.
PR-компания
Важным элементом для преодоления сопротивления ключевых лиц, будет грамотно проведенная среди руководства организации PR-компания реформ. Такая «агитация» должна включать в себя объяснение причин побудивших к изменениям, планируемых шагов, и ожидаемых результатов. Важно в ходе разъяснительной компании акцентировать внимание на то, что ключевые персонажи не потеряют своего влияния, а их уровень дохода не упадет. По крайней мере, на первое время. Если же в ходе реформы заранее предполагается что какое-нибудь ключевое (влиятельное) лицо компании будет поражено в правах или его статус уменьшится, необходимо заранее проработать линию поведения с этим человеком. Если вам необходимо сохранить его в компании, то должны быть разработаны реальная система компенсаций и намечено направление, в котором данный менеджер может расти.
Необходимо так же четко разъяснить ему, что он теряет и что выигрывает в ходе реформы. При этом необходимо, что бы предложенные компенсации были реальными (значимыми) для этого человека, иначе предложение не достигнет результата.
Если такая работа не проведена как следует, то скрытое недовольство «обиженных» менеджеров превратиться в саботаж, который «сведет на нет» все усилия реформаторов.
Преодолев этап работы с ключевыми персонами, и по мере сил и возможностей вдохновив их на участие в великих преобразованиях, вам необходимо перенести PR-компанию в массы.
Стратегия разъяснительной работы с основным персоналом компании, строиться на основе сочетания стратегий убеждения и принуждения. Закончив разъяснительную работу с руководством компании, лидеры преобразований и HR-менеджер, должны перенести свое внимание на убеждение «широких масс». Так для снижения напряженности в коллективе, руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели готовящейся реформы. Особый акцент в данном случае делается на создании «зоны безопасности» для рядовых сотрудников компании. То есть вашей главной задачей будет показать коллективу, что по крайней мере на первых порах изменения не приведут к ухудшению условий труда и оплаты. В том случае, если реформа предполагает изменение системы оплаты, предлагается на начальном периоде рассчитывать заработную плату по новой и по старой схеме, с тем, что бы люди увидели безопасность нового подхода.
Впрочем, как показывает анализ случаев внедрения изменений, в ходе первой беседы усваивается не более 30% выданной информации. Следовательно для того что бы закрепить успех вашей реформы необходимо перейти к наглядной агитации. Для этого в компании издаются специальные листовки (брошюры) в которых вы подробно отвечаете на потенциальные вопросы сотрудников связанные с преобразованиями. Такую листовку уместно открыть обращением первого лица организации (заказчика изменений), в котором подчеркивается важность готовящихся преобразований и общая для компании цель.
Помимо листовок, для внутренней PR-компании используют приемы позволяющие получить обратную связь с сотрудниками. Это может быть горячая линия вопросов, анонимный почтовый ящик, или Интернет-форум на сайте компании. Важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить готовящиеся перемены. В каждом подразделении руководитель должен провести несколько бесед, посвященных разъяснениям готовящихся преобразований. При этом мы исходим из того, что группа реформаторов успела убедить данного менеджера в своей правоте. Иначе результат таких бесед будет отрицательным.
Добавлю, что каждый успех в проведении реформы должен быть отмечен в PR-компании, а неудачи – разъяснены. Итогом компании убеждения должно стать торжественное провозглашение результатов.
Контроль за выполнением правил игры.
Если бы любую реформу удалось внедрить, опираясь исключительно на стратегию рационального убеждения и формирования новых ценностей, все было бы легко и просто. А проблемы сопротивления изменениям не существовало бы в природе.
В реальности большинство людей достаточно консервативно и не желает покидать свою «зону комфорта». Увы, часто бывает так, что на словах, согласившись с предложенными преобразованиями, люди ничего не меняют в собственном поведении.
Бороться с этим возможно, лишь проработав технологию внедрения изменений и установив четкие сроки, в которые изменения будут достигнуты. Дальше все сводиться к старинному принципу «кнута и пряника». Эта работа в каждом конкретном подразделении ложится на плечи линейного руководителя. Поэтому особенно важно на этапе работы с руководящим составом организации добиться понимания целей и плана реформ.
Эксперты анализируя процессы адаптации человека к новым условиям, выделяют контрольный период в который собственно происходит или не происходит принятие новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени происходит строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода, сотрудник адаптируется и привыкает работать в новых условиях. В конце первого месяца работы в новых условиях уместно подвести итоги: отметить успешных и побеседовать с отстающими.
Важно. Поскольку большинство персонала на первом этапе реформ традиционно ожидает худшего, не стоит начинать с репрессий. Главный упор делается на разъяснении хода реформы и подчеркивании успехов, тех кто принял новые правила. Однако, контроль необходим. В первую очередь в том, что бы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению новых правил способствуют регулярные отчеты и проверка выполненной работы.
Наконец, последнее обстоятельство, которое необходимо учитывать при проведении изменений – это пошаговый характер преобразований. Для успешного закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. Именно в этот момент ваши нововведения становятся повседневностью для персонала компании и входят в их зону комфорта.
Условия успешного внедрения преобразований:
- Заказчик реформ лично заинтересован в преобразованиях.
- Лидер реформ пользуется авторитетом у персонала.
- Оппозиции не удается сплотиться в единую группу противостояния.
- Каждый руководитель становиться ответственным за внедрение на своем участке.
- Существует возможность открытого обсуждения реформы.
- Руководство строго следит за выполнением новых правил.
- Успешные сотрудники немедленно поощряются.
- После активного внедрения наступает этап покоя (адаптации)
