Говорят, что царь имеет свободы меньше, чем любой из своих подданных

китайская пословица

Готовясь к этой публикации, я прочла не один десяток статей, посвященных проблеме взаимоотношений топ-менеджеров и владельцев компаний. «Почему именно проблеме?»,- спросите Вы. К сожалению, дело обстоит именно так – большинство наемных управляющих, да и самих владельцев компаний воспринимают такие отношения именно как «проблему». Действительно, как же еще владелец компании может воспринимать ситуацию, когда все нити управления его бизнесом оказываются в руках «чужака»? Не лучше выглядит ситуация и со стороны топ-менеджера, решения которого, увы, никогда не носят окончательного характера, а его статус в глазах владельца компании всегда будет равен статусу пусть ценного, но всего лишь наемного сотрудника.

Кто же такой Топ-менеджер?

Если подходить к этому вопросу с нормативной точки зрения, то существует четкое определение понятия «руководитель». Топ-менеджер - это высший уровень руководящего звена. Это руководитель функционального подразделения, который входит в исполнительную дирекцию и руководит средним и линейным персоналом. Главное, что это лицо, участвующее в определении стратегии развития компании, то есть, с точки зрения менеджмента, это сотрудник, влияющий на развитие всего бизнеса. К сожалению, в российских компаниях такие полномочия имеют далеко не все топ-менеджеры. Существует и другое определение топовых позиций. Это члены дирекции или руководители подразделений, находящиеся в непосредственном подчинении у исполнительного директора или первого лица. Тогда мидл-менеджеры - это руководители подразделений, которые подчиняются кому-то из топ-менеджеров. Всех остальных менеджеров правильнее называть супервайзерами и относить к категории линейного управления.

Конфликт? Есть конфликт!

Основная и самая главная функция топ-менеджмента - это принятие или организация процесса принятия стратегических решений, решений, определяющих развитие бизнеса. Собственно важность этой функции для компании и определяет ту сложность отношений, которая существует между топ-менеджером и собственником компании. Для идеального функционирования бизнеса компании владелец и управляющий бизнесом должны быть полноправными партнерами и участниками процесса. Одинаково плохо, когда топ-менеджер отстранен от реального управления, превращаясь в «прокладку» между персоналом компании и собственниками, или напротив - когда собственник компании превращается в получателя дохода – своего рода рантье. В первом случае, компания становится мало конкурентной из-за неэффективного руководства, Т-М превращается в лишнее и ненужное звено цепочки управления и его статус и профессиональная репутация резко обесцениваются, а владелец бизнеса не может реально оторваться от повседневного процесса руководства компанией, продолжая при этом платить зарплату наемному менеджеру. Во втором случае, собственник компании рискует быть вытесненным из бизнеса, либо по причине «увода» топ-менеджером денег в теневые сферы, либо по причине крайней неэффективности бизнеса из-за отсутствия компетентности и хозяйского отношения со стороны наемного управляющего. Как вы понимаете, и то и другое плохо, и ведет или как минимум к крайне неэффективному расходованию ресурсов, или даже к крушению бизнеса.

Конфликты между управляющими и собственниками компаний, как правило развиваются по одной из трех моделей.

В компаниях, возраст которых не превышает 5-6 лет, владелец или кто-то из владельцев продолжает оставаться "играющим" топ-менеджером. В этом случае возникает конфликт, связанный с совмещением одним человеком двух должностей с различными функциями.

Вторая модель возникает, когда собственник еще не отделен от своего бизнеса, он осознает необходимость наемного топ-менеджмента, но не готов ему доверять. Такой владелец декларирует, а иногда и ощущает необходимость делегировать полномочия, но реально не выполняет своих обещаний. Владелец дозирует предоставляемую информацию и продолжает осуществлять не столько контроль, сколько активное повседневное вмешательство в решения топ-менеджера.

Согласно третьей модели, причиной напряженных отношений может стать конфликт среди собственников, которые порой имеют не только разные, но и прямо противоположные взгляды на развитие бизнеса. В подобной ситуации топ-менеджер фактически не может определить цели компании и, следовательно, своей деятельности.

Доверяй, но проверяй.

Опыт провальных управленческих решений, когда владельцы сделавшие неверный выбор, оказывались, вытеснены из бизнеса, а сам бизнес разрушен, известны. Яков Шляпочник, бывший генеральный директор компании «Русагрокапитал», не верит больше топ-менеджерам, основываясь на собственном печальном опыте. «Я убежден, что полностью доверять нельзя ни своим топ-менеджерам, ни топ-менеджерам российских компаний-контрагентов. Оставленный без присмотра управленец может нанести серьезный урон любой компании. Мой негативный опыт ошибочной кадровой политики далеко не единственный. Наемный управляющий перетянул контроль над бизнесом на себя, а полученные им кредиты в одном из московских банков помогли менеджеру получить полный контроль над компанией. Несколько собраний акционеров, подделка подписей, и я, человек, основавший бизнес оказался за бортом», - делиться своим опытом иркутский бизнесмен. Известны случаи смещения высшего руководства множества региональных промышленных предприятий. Так, финансовый директор одной крупной компании по продаже бытовой техники брал кредиты для обеспечения ее текущей деятельности под высокие проценты. Разница около 2 - 4% от каждой сделки была скромной прибавкой к жалованью и перекрывала сумму компенсации, выплачиваемой работодателем, более чем вдвое. Вора удалось разоблачить только через полтора года, несмотря на действующую службу финансового контроля. Личный рецепт господина Шляпочника прост: «Я советую собственникам страховать риски от деятельности топ-менеджеров путем полного контроля над их операционной деятельностью. Все начальники важных подразделений бизнеса (бухгалтерии, юридической службы, экономической безопасности, ИТ) при приеме на работу должны проходить собеседование с собственниками бизнеса. Бюрократизация всех процессов остается самым мощным инструментом для лиц, делегирующих полномочия».

Согласен с ним и Зеин Ахабаев, один из руководителей компании «Русский текстиль». И хотя он призывает доверять наемным менеджерам, это совсем не отменяет необходимость контроля. «Доверять наемному управляющему можно и нужно. Существование компании невозможно без делегирования полномочий. Но в корпоративном управлении, чтобы разграничить степень доверия, существует понятие лимита транзакций, на основе которых выстраиваются отношения акционеров с менеджментом. Акционеры осуществляют стратегическое управление компанией и ограничивают оперативный менеджмент в принятии решений по срокам или по суммам сделок». Проблема многих коммерческих структур России и стран СНГ заключается в несовершенстве корпоративного управления. Разногласия между топ-менеджментом и владельцами компаний возникают из-за того, что владельцы компаний делегируют все полномочия оперативным менеджерам. В этом случае генеральный менеджер наделен такой полнотой власти, которая позволяет ему управлять всеми финансовыми потоками, ему подчиняются все службы компании (юридическая, финансовая, служба безопасности и контроля). В результате получается, как это ни парадоксально, что владельцы компаний менее защищены, чем оперативные управленцы.

Наемник или Совладелец?

В чем же выход? Идеальным решением этой проблемы может стать превращение топ-менеджера в полноправного партнера владельца уже не только по духу, но и по букве закона. В этом случае возникает прямая зависимость доходов наемного управляющего от результатов деятельности компании. Как вариант это могут быть акции, опционы или иные бонусные системы, ориентированные на результат. Галина Мельникова, директор компании HR Partners считает, что фактор высокой зарплаты и карьерного роста не может быть мотиватором для Т-М. «Когда речь идет о топ-менеджерах, то, очевидно, что эти люди, во-первых, уже достигли больших высот в своей карьере, во-вторых, зарплата у них достаточно высока, и, повышать ее по рыночным условиям некуда. Тогда на первый план выходят моральные мотиваторы — признание, возможность поделиться опытом, большая ответственность и участие в принятии стратегических решений, или, если речь идет о материальных мотивах, - участие в капитале компании, опционные и бонусные планы». Вячеслав Герчиков, доктор социологических наук, старший консультант по организационному развитию компании «Контур-ТМ» считает, что отношения между собственником и топ-менеджером отличаются от отношений между собственником и любым другим сотрудником компании, поскольку всегда имеют конфликтную составляющую. «Задача топ-менеджера сделать бизнес эффективным и увеличить вложения в бизнес, а владелец ограничивает его в средствах, будучи заинтересован в увеличении дохода. Зачастую топ-менеджер, чтобы обеспечить эффективность бизнеса, вынужден утаивать ресурсы, для того, чтобы повысить свою автономность. Единственный способ разрешить этот конфликт с пользой для бизнеса - сделать топ-менеджера совладельцем». Однако, как показывает практика, необходимость этого шага вызывает огромное сопротивление у собственников, не только в России, но и на Западе, чей опыт мы сейчас активно перенимаем.

В качестве заключения можно отметить, что трудно найти владельца бизнеса и наемного управляющего, которые не декларировали бы своей готовности долго и плодотворно сотрудничать на благо компании. Намерения, несомненно, благие, только, настораживает частота смены наемных управляющих в российских компаниях.