Продажи, в широком смысле слова этого основа благосостояния любого бизнеса, любой компании. Однако как показывает
практика именно эта часть деятельности компании, управляется наиболее слабо. К
сожалению, как показывает анализ структуры большинства российских компаний
службы продаж сегодня не входят в число ключевых подразделений. А сделать
ключевым подразделение, работу которого руководство не может реально планировать
и осуществлять сколько-нибудь четкий контроль - не возможно.
Волшебного слова не существует. Как показывают
результаты исследования, проведенного среди менеджеров по продажам Институтом
исследования рынка (США), большая часть менеджеров по продажам терпят поражения
потому что не хотят искать клиентов. Все просто - нет никакого таинственного
приема или волшебного слова, которые позволили бы вам продавать в два раза
больше без определенных усилий. Продажи - это хорошее отношение к клиенту плюс
определенный набор действий, которые надо повторять раз за разом. В этот арсенал
входят: звонки, рассылка предложений, телефонные переговоры, личные встречи и
демонстрации товара. Менеджер получает заказ тогда, когда встречается с
потенциальным клиентом, задает ему правильные вопросы, предлагает хорошие
решения и просит сделать заказ. Чем с большим числом потенциальных клиентов вы
встретитесь - тем больше шанс, что сделка будет заключена.
И
как ни парадоксально в этом есть свой смысл - службой продаж очень трудно
управлять. Менеджеры по продажам проводят немало "в поле", на переговорах с
клиентами, а сам процесс переговоров о сделке (особенно в случае продажи сложных
технологических решений) может растягиваться на месяцы, следовательно, оценить
качество их работы сложно. К тому же по своему складу характера это
независимые, ориентированные на успех люди, которым необходима свобода действий
и определенная степень доверия. В результате руководство компании часто идет по
одному из двух заведомо проигрышных путей: или "бросает" свою службы продажи на
произвол судьбы, полностью полагаясь на компетентность специалистов, работающих
в ней, или пытается жестко контролировать работу "продажников", спуская им
сверху заведомо нереалистичные планы. В первом случае, руководство компании
(а по сути и вся компания в целом) оказывается заложником добросовестности и
личных успехов sales-manager - ов, не имея практически никаких прямых рычагов
для воздействия на повседневную практику работы службы продаж. Во втором -
авторитарное руководство процессом продаж, практически "сводит на нет"
возможность гибкого реагирования на изменения рынка и деятельность конкурентов.
У сотрудников отдела продаж пропадает мотивация к работе, и в целом вся служба
продаж живет в лихорадочном состоянии "опаздывающего на последний поезд". Как вы
понимаете ни тот, ни другой вариант работы нельзя считать управлением продажами
в полном смысле. Отчасти виной сложившегося положения - трудности с
прогнозированием работы, отчасти - трудности в управлении специфическим
персоналом отдела продаж. И тем не менее, если компания ставит своей задачей
активное присутствие на рынке и динамичное развитие - то без эффективной службы
продаж не обойтись. Особенно в таких областях рынка как информационные
технологии и телекоммуникации, где требования потребителей стремительно
меняются, и где грамотное управление отделом продаж, способность наиболее полно
удовлетворить потребности клиентов - становиться решающим конкурентным
преимуществом. Анализ изменений проводимых в последние годы в лидирующих
российских компаниях нашего сегмента рынка, показывает, что эффективность работы
службы продаж может быть существенно (иногда вдвое) повышена. Однако такого
результата невозможно добиться административными мерами. Все ваши усилия должны
быть направлены в двух направлениях: это пересмотр вашей клиентской базы (ее
оптимизации), введение четких стандартов качества работы менеджеров отдела
продаж, и формирования новых навыков, умений и качеств у сотрудников
компании.
Клиентская база. Консалтинговые компании, проводящие оптимизацию работы
компаний-заказчиков, нередко отмечают, что их клиентские базы напоминают "лавку
древностей" - среди мусора и пыли можно найти настоящие сокровища, а определить,
что и откуда взялось, не представляется возможным никакими усилиями.
Совет. В этом случае руководству компании необходимо
проанализировать прибыльность каждого клиента, в ближайшей и долгосрочной
перспективе. Тут часто срабатывает правило 20/80 (т.е. 20% клиентов дают 80%
дохода). Компании, дающие большую часть дохода, выделяют в отдельную группу
ключевых клиентов, за которыми закрепляются менеджеры, персонально ответственные
за работу с конкретным клиентом. "Средние" компании, имеющие определенную
перспективу постепенно переводят в "текущий" режим, акцентируя в работе с ними
методы прямого маркетинга: рассылка предложений, рекламных материалов,
приглашение на семинары, телефонные звонки. "Мертвые" клиенты, сделок с которыми
не было уже длительное время, и не ожидается в ближайший отчетный период, вообще
удаляются из поля внимания. Еще одним результатом такой
"чистки" станет, то, что менеджеры, которым раньше "всегда не хватало времени"
получат возможность изучить потребность конкретного клиента, понять для решения
каких задач, он планирует приобрести то или техническое решение.
Клиенты Вообще же стоит
заметить, что за последние годы состав клиентов ИТ и телекоммуникационных
компаний существенно переменился. Если три года назад закупками оборудования и
заказчиками технологических решений выступали в основном ИТ - менеджеры
компаний-клиентов, говорившие с поставщиком на одном техническом языке, то
сегодня решения о подобных приобретениях принимает первое лицо компании или
руководитель направления, исходя в первую очередь из экономической
целесообразности и нужд бизнес-процесса компании. Такой клиент требует от
поставщика умения разбирать в бизнес-процессах компании, предлагать не только
самое новое, но и оптимальное решение поставленной проблемы, знакомства с
технологическими новинками различных компаний - производителей (многообразие
решений) и наконец - говорить с ним на языке пользователя, а не
специалиста. Конкурентное преимущество компании во многом будет складываться
из того, насколько индивидуализированное решение сможет предложить компания
своему клиенту, насколько полно и комплексно сможет решить поставленную перед
ней задачу.
Совет. Итак, ваша программа стимулирования продаж
должна вычленять наиболее перспективный сегмент рынка, обеспечить индивидуальный
подход к ключевым клиентам, и гарантировать высокий уровень подготовки
персонала. Именно при таких условиях вы сможете добиться того, что бы ваша
службы продаж была по настоящему эффективной.
Эффективность службы
продаж. Для того, что бы ваша служба продаж была эффективна, она
должна как минимум, отвечать трем критериям:
быть гибкой и чутко реагировать на изменения рынка;
быть хорошо управляемой;
опираться на эффективных сотрудников, ориентированных на продажи.
Разберем последовательно все три составляющие "успеха".
1.
Гибкость (ориентация на рынок)
Sales Department должен работать в тесном
взаимодействии со службой маркетинга. Чутко следить за рынком, что особенно
важно в секторе ИТ/Телеком, поскольку часто предлагаемый нами продукт быстро
устаревает, а клиент желает получать продукт (услуг) адекватный рынку. И здесь
без полного и тесного контакта со службой маркетинга вам не обойтись. Кто как не
специалисты по исследованиям и анализу рынка могут предсказать грядущее
изменение спроса, или усиление конкурентов? А ведь эти события должны немедленно
отразиться на политике продаж компании. Маркетологи вовремя должны разработать и
предложить руководству новые схемы и каналы сбыта продукции, рекомендации по
расширению ассортиментного ряда продуктов и услуг. Недаром в большинстве
западных компаний эти две службы объединяются в единый департамент -
Sales&Marketing. Второй необходимой составляющей "гибкости" вашей
политики продаж (и бизнеса в целом) должно стать направление "смежных услуг".
Принимая решение о том, стоит ли вводить дополнительные "непрофильные" услуги,
всегда помните: ваш клиент приходит к вам для того что бы решить свою проблему,
а не для того что бы совершить покупку. И если для комплексного решения проблем
клиента вам необходимо предлагать не только оборудование и программное
обеспечение, но и обучение персонала клиента, работу службы поддержки или
торговлю соответствующей литературой - сделайте это. Ведь лучше, что бы проблемы
вашего клиента решили вы, а не ваш потенциальный конкурент. Наконец - изучайте
проблемы вашего клиента. Ведь от того насколько точное решение именно его задачи
вы предложите и будет зависеть успех вашего контакта. Изучайте бизнес ваших
клиентов - и тогда вы сможете предсказать в каком направлении вы будите ему
полезны в будущем.
Любите ваших клиентов. Каждый раз, когда клиент
обращается к вам с вопросом "Можете ли вы сделать то…", ваш ответ должен быть
"Да". Ваш клиент - это ваш партнер вкладывающий деньги в ваш бизнес, и вы не
имеете права отказать ему. Более того, для создания конкурентного преимущества,
в условиях быстро растущего и динамичного рынка, вам просто необходимо
рекламировать возможность получить в вашей компании комплексную услугу.
Единственной весомой причиной для отказа клиенту может послужить то, что он
обращается к вам за услугой не входящей в сферу вашего бизнеса. То есть если ваш
клиент просит вас в неурочное время приехать в офис и решить вопрос с "зависшим"
программным обеспечением - сделайте это. И сообщите, что можете выполнить такую
работу не хуже компаний специализирующихся на аварийных ситуациях. А вот к
примеру - ремонтировать электропроводку или чинить кондиционер вы в праве
отказаться - ведь это не является сферой вашего бизнеса. Помните, что оказывая
"добрые" услуги, и выручая ваших клиентов вы получаете лояльных потребителей,
пожизненных клиентов. А ваши затраты на их привлечение таким путем будут
неизмеримо меньше, чем при самой эффективной рекламе. Люди по природе своей
консервативны и не любят отказывать от привычного сервиса. Подстраивайтесь
под график ваших клиентов. Это не всегда удобно, но стоит помнить, что они
обращаются к вам в случае возникновения проблем, и поддерживают своими деньгами
вшу компанию. Вы же не хотите, что бы из-за выходного ваш клиент отнес деньги в
другое место? А вдруг ему там понравиться больше? К тому содержание одного
дежурного способного решить простую проблему или вызвать нужного специалиста из
числа сотрудников не потребует от вас ошеломляющих затрат. А вот пользу принесет
несомненную. Итак, помните четыре золотых правила при обслуживании клиентов:
Всегда говорите "Да", на вопрос о возможности сделать что-то силами вашей
компании - это сделает клиентов лояльнее к вам;
Увеличивайте спектр сопутствующих услуг - это поможет вам удержать
клиентов;
Не старайтесь получить плату за каждый взмах отверткой или перезапуск
компьютера: доброе отношение клиентов завтра принесет вам рубль, против не
взятой сегодня копейки.
Введите правило: если клиент обратился с проблемой, то сотрудник к
которому он обратился, имеет полномочия принимать все необходимые решения.
Интересы клиента приоритетны.
2. Управляемость.
Существенная проблема развития
службы продаж кроется в отсутствии стратегического плана по управлению продажами
и работой сотрудников отдела. Как уже говорилось, работу специалистов по
продажам трудно оценить на основе формальных критериев, и пожалуй лишь факт
заключенных сделок и объем продаж может служить окончательным подтверждением
чье-либо правоты. Однако, процесс продажи, и тем более - долгосрочное
обслуживание, часто растянут во времени и состоит из множества мелких , но
обязательных процедур (звонков, отправки рекламных предложений, встреч,
переговоров, оформления документации и т.п.) которые вполне можно формализовать
и фиксировать, что позволит руководству отдела продаж координировать работу
менеджеров и следить за их результатами. Вторым препятствием на пути
управления продажами становиться отсутствие единой системы оценки качества
выполняемой работы на всех этапах сделки. Особенно важным это становиться в том
случае, если контракт имеет долгосрочный характер или выполняется различными
сотрудниками. Для того что бы решить эту проблему руководство компании
должно четко обозначить (фиксировать) ключевые моменты в работе менеджеров и
проводить их оценку на основе общих стандартов. Такие критерии как частота
общения с клиентом, количество телефонных звонков, встреч, уровень персонала с
которым проводятся встречи и т.п. - может служить оценочными моментами, которые
позволят вам координировать и направлять повседневную деятельность своих
сотрудников. Одновременно этой же цели служат индивидуальные планы, которые
менеджеры по продажам должны составлять для своей работы самостоятельно, и
отчитываться в их выполнении в конце отчетного периода.
Такое планирование
позволяет решить две задачи одновременно:
Контролировать направление ежедневной деятельности сотрудников, оценивать
степень его знакомства с рынком и конкурентами, активность, стратегическое
мышление;
Стимулировать персонал к большей ответственности и включать его в общую
систему планирования деятельности компании.
Как известно с одной стороны -
человек наиболее охотно выполняет планы поставленные самостоятельно, а с другой
- чувство принадлежности к компании и ощущение "включенности" себя в общее дело,
процесс строительства капиталистического рая в одной отдельной
компании… Итак, подводя итог можно сказать, что для большей управляемости ( а
она необходима если вы хотите быть гибкими) отделу продаж необходимо ввести
четкие пошаговые критерии качества работы каждого менеджера, внедрять систему
индивидуального планирования, и четко фиксировать всю историю взаимодействия с
конкретным клиентом. Совет. В данном случае, один из возможных выходов -
внедрение в компании CRM системы, которая фиксирует поэтапно каждое действие
менеджеров, позволяет получить доступ к информации всем сотрудникам, вести
историю взаимодействия с клиентом, строить статистику продаж и анализировать ее.
Владея такой системой, руководитель отдела продаж сможет четко проследить, в чем
заключается слабые и сильные стороны работы его отдела.
3.
Эффективность работы отдела.
Насколько эффективно будет работать ваш
отдел продаж, в первую очередь зависит от эффективности работы его сотрудников.
Часто бывает так, что руководство компании видит недоработки своих менеджеров,
их "прохладное" отношение к делу, но не может повлиять на ситуацию, поскольку ,
как уже говорилось выше одних административных мер тут явно недостаточно. Причин
не эффективной работы ваших сотрудников может быть множество: это и
недостаточная подготовка, и личные страхи и комплексы (например страх общения с
большой аудиторией), и слабая мотивация вашего персонала, и неверно выстроенная
системы оплаты и вознаграждений. В первую очередь для того, что бы справиться с
этой "бедой", попробуйте выделить и проанализировать причины некачественной
работы ваших сотрудников. Сделать это можно путем анкетирования персонала
отдела, контрольного хронометража рабочего времени сотрудников, и анализа
структуры системы оплаты существующей в компании. Попробуем разобраться в
этих проблемах последовательно. Проблема продавцов технических компаний
состоит в том, что обладая массой технических знаний о своем продукте (услуге),
они не представляют что именно является главным в этом товаре для их клиентов
или просто не могут донести эту информацию до него.
Проблема: вашему
персоналу не хватает навыков работы с клиентами. Переговоры ведутся, но не дают
результатов.
Решение: необходимо провести проверку знаний, умений и навыков ваших
сотрудников, и выделить их слабые места. Возможно - это будут коммуникативные
навыки, а возможно - не понимание бизнес-стратегии клиентской компании.
Однако как вы понимаете просто определить слабые места - пол дела.
Необходимо организовать обучение ваших сотрудников.
Проблема: мы проводим
обучение новых сотрудников, и время от времени заказываем тренинги для
остальных, но результата от них мало.
Решение: возможна суть вашей проблемы в том, что вы учите не тому и не
тех. Обучение вашей компании должно стать плановым. Для того, что бы ваши
сотрудники были в наилучшей форме рекомендуется действовать по следующей
схеме: первоначальное обучение "новичка" коммуникативным навыкам продаж, затем
обучение его технологическим характеристикам продукции. Надо отметить, что
технологическое обучение должен походить и опытный менеджер, сменивший
товарную линейку. Затем обучение переходит в стадию поддерживающего и
концентрируется на "ролевых" играх, еженедельно проводимых руководителем
отдела для своих подчиненных. Не стоит учить всему и всех. Аудит навыков
поможет вам спланировать индивидуальную программу учебы для ваших сотрудников.
Не бросайте опытных продавцов - порой им то же необходима помощь.
Часто
менеджеры по продажам жалуются на то, что формальная сторона работы отнимает у
них слишком много времени.
Проблема: менеджеры "потонули" в бумагах и
оформлении документации. Им просо некогда выезжать на встречу с клиентов.
Решение: проведите хронометраж работы ваших подчиненных, и если оформление
документов отнимает более четверти их рабочего времени - пора внедрять CRM
систему.
Возможно вам приходилось сталкиваться с тем, что интерес ваших
менеджеров к работе постепенно гаснет. План выполнен в первые недели - теперь
сотрудники неспешно "тянут лямку". Заставить их работать простым повышением
плана не возможно - они просто уволятся.
Проблема: мои менеджеры не хотят
зарабатывать больше! Они лишают новых контрактов себя и компанию. Полгода они
валяют дурака, зато перед новым годом все как безумные начинают вкалывать.
Решение: внимательно проанализируйте вашу систему мотивации персонала.
Очевидно, что она просто не выполняет своей роли - то есть не стимулирует
ваших сотрудников достигать цели важные для компании. (Подробнее о системе
мотивации мы писали в статье "Мотивация: все что вы хотели знать и боялись
спросить". "Коннект" №4 2003).
Резюмируя наши размышления можно сказать,
что для того, что бы поднять личную эффективность менеджеров по продажам
необходимо:
провести аудит навыков существующих работников;
создать плановую систему оценки, отбора и найма новых сотрудников;
разработать систему обучения сотрудников (новых, и повышения
квалификации);
привести в соответствие систему вознаграждений менеджеров со
стратегическими целями компании (вознаграждения за выполнения долгосрочных
проектов);
работать с "нежеланием продавать"
внедрить план по стимулированию системы продаж в целом.
Смело и
честно отвечайте на поставленные перед вами вопросы. Берите время на
размышления, когда вам не хватает данных, и не бойтесь советоваться.
Использование предложенного подхода позволит вам оптимизировать работу вашей
службы продаж и сделать ее управляемой.
