Кто правильно определит размер зарплаты

В какую фирму люди идут работать охотнее? Правильно, в ту, где платят больше. Правда, если платить каждому сотруднику оклад коммерческого директора, то недолго и разориться. С другой стороны, если сотрудникам не платить вовсе, то они почему-то пропадают… Причем тут уже неважно, заболели ли они от недоедания или просто подались искать лучшей доли.

Платить иль не платить? Вопрос по силе не уступит знаменитому гамлетовскому «To be or not to be…». Обдумав все на досуге, при поиске очередного кандидата на очередное опустевшее место, вы решаетесь. В общем-то, скорее Да, чем Нет. То есть скорее платить, чем не платить. Однако, решив этот вопрос положительно, вы, как «Титаник» на айсберг, налетаете на подводную часть проблемы. Платить сколько? И кто будет решать, сколько платить?

Одинаково плохо платить мало и платить много, то есть платить неверно. А ведь искушенный кандидат в последнее время требует не только оклад, но компенсационный (он же социальный) пакет. Для принятия верного взвешенного решения есть несколько путей, и их выбор во многом зависит от вашего желания сформировать в своей компании успешную команду.

Практика как критерий истины

Наиболее распространенный способ, бытующий ныне на просторах нашей Родины, состоит в том, чтобы опросив знакомых, партнеров и конкурентов, прибавив полтора и разделив на два, вывести этакий «общий знаменатель», что-то в духе «средней температуры по больнице». Слава богу, пока в нашей стране сумма должностного оклада не является тайной за семью печатями, а спросить у знакомого, сколько ему платит его шеф, не считается дурным тоном. Для придания большей объективности итоговой цифре можно подключить к расчетам стартовые зарплаты, указываемые компаниями в объявлениях о найме.

Второй вариант, не менее успешно эксплуатируемый отечественным начальством, – заплати поменьше, поднять всегда успеешь. Ну, примерно столько, сколько платили Иванову, пока он от нас не уволился. И если у сотрудника хватает смелости попросить прибавки, а у начальника – честности ее выплатить, то может сработать и такой метод.

Олег Борячок, директор компании FujiМИГ, Украина.

На данный момент сотрудники фотолаборатории находятся на определенной ставке. Мы планируем ввести систему «ставка + %». Ставка стимулирует работников, выплачивается регулярно, независимо от выручки. Процент от выручки стимулирует работников к увеличению объемов продаж. Также планируется внедрить систему премирования, что стимулирует работников работать плодотворнее.

Минимальная заработная плата также зависит от местонахождения магазина. Если магазин в районном центре, выручка небольшая, заработная плата соответственно меньше, чем в крупном городе, где товарооборот больше. В случае если руководитель начинает экономить на зарплате, у персонала есть соблазн к воровству.

К вопросу об экономии заработной платы. Очень выгодно для фотолаборатории, когда оператор совмещает свою должность с должностью сервисного инженера. Таким образом, оператор может сам устранить неисправности в фотолаборатории, не подключая для этого специалиста сервисного центра, получая при этом надбавку к своей зарплате.

Запад нам поможет

В устойчивых компаниях западного образца политика формирования зарплат находится в компетенции директора (менеджера) по персоналу. В обязанности специалиста по работе с персоналом входит обязательное отслеживание коньюнктуры рынка труда, принятого в отрасли уровня зарплат и компенсационных выплат. При этом истинная цель менеджера по персоналу состоит не в том, чтобы «выколотить» из начальства больший фонд заработной платы, а в том, чтобы наиболее разумно распорядиться имеющимися в компании ресурсами.

В вашей компании нет свободных ресурсов, чтобы поднять зарплату на 20%? Но, может быть, среди ваших партнеров и клиентов найдется компания, услуги которой, приобретенные вами по льготной цене, составят отличную прибавку к зарплате сотрудников? В ход здесь идет многое: и льготное страхование имущества и здоровья, и бесплатные обеды, и занятия в спортивных центрах. Например, одна нефтяная компания даже практиковала раздачу своим сотрудникам талонов на бензин, действовавших на заправках, принадлежавших компании.

Грудь в крестах или голова в кустах

Ваш менеджер по продажам получает 30% от прибыли по контракту? И нанимая новичка, вы с гордостью скажете ему: «Работая хорошо, вы зарабатываете деньги себе и компании», подразумевая про себя, что, работая плохо, он получит от дохлого осла уши. Когда вы последний раз пересматривали оплату вашему кладовщику, терпеливо скрипящему на складе со времен царя Гороха? Не помните? Плохо. Потому что если в компании существует правило учитывать при оплате труда выслугу лет сотрудника и его заслуги перед компанией, персонал работает намного охотнее. Люди ощущают, что их труд оценен, а они важны для компании независимо от сиюминутной ситуации.

Конечно, мы не в Японии, и практика пожизненного найма в России вряд ли приживется, и все же чувство защищенности, принадлежности к команде будет дополнительным стимулом для ваших сотрудников. Во многих западных компаниях принята «прозрачная» система формирования зарплаты специалиста. Например, она может зависеть от уровня специалиста, его профессионального роста и изменений на рынке труда.

Высоко сижу, далеко гляжу

Однако далеко не все специалисты по кадрам разделяют мнение, что разработкой системы оплаты труда должен заниматься директор по персоналу. Даже при условии, что он будет прилагать массу усилий для формирования правильной компенсационной политики, вряд ли он сможет верно оценить вклад каждого сотрудника в успех компании. Ряд компаний придерживается позиции, когда уровень повышения (понижения) заработной платы сотрудника определяет линейный менеджер – его непосредственный начальник.

Кто, как ни он, может наиболее точно оценить качество работы своего подчиненного, его профессиональные успехи? Руководитель компании или менеджер по персоналу далеко не всегда знают, что и как делают люди на местах.
Оперативным поощрением или взысканием линейный руководитель может гораздо быстрее добиться успеха в работе своего подразделения, чем три тренинга и одна аттестация вместе взятые. Однако очень немногие руководители решаются на такое делегирование полномочий. А даже если оно присутствует, то «вилка» зарплат минимальна – 50–100 долларов, что не позволяет менеджерам использовать свои полномочия эффективно.

В одной преуспевающей компании всякое повышение окладов обсуждалось советом директоров.
А поскольку подобные просьбы поступали регулярно, то и обсуждения проходили практически непрерывно. В итоге руководство компании приняло соломоново решение: обсуждать вопрос изменения окладов один раз, в начале нового финансового года. Кстати, именно к этому времени теперь все сотрудники старались приурочить свои победы и свершения.

Финальный аккорд

И все же большинство специалистов, долгое время работающих на рынке труда, сходятся во мнении, что наиболее грамотной политика оплаты бывает в тех компаниях, где вопросами компенсаций ведает специальный сотрудник. Разработка системы оплаты труда руководством без привлечения специалиста в области кадрового менеджмента влечет за собой занижение или, наоборот, завышение уровня заработной платы в компании

Анна Несмеева, журнал «Фотодело» февраль 2004