Заколдованный круг

… или как делегировать полномочия, не разрушив при этом свой бизнес.


Главная

Главная

Обзор рынка труда

Менеджмент

Ищем работу

Строим карьеру

Образование

Профессия

Миграция

Юмор

Другие темы

Все статьи

Ваше мнение

Форум

Кадровые агентства

Job-ресурсы

Для HR менеджеров

Образование

Немного об авторе

Карта сайта

Rambler's Top100

Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия жизнью – своим свободным временем, семейными отношениями, наконец здоровьем.

В результате, хотят они того или нет, руководители просто вынуждены передать часть своих полномочий и функций нижестоящим сотрудникам. Но, будучи внутренними противниками, подходят к процессу формально, получая в итоге отрицательные последствия. Негативный результат убеждает их в том, что процесс не работает. Руководитель по привычке взваливает на себя дополнительный груз обязанностей, подчиненные остаются неудовлетворенными. Объем обязанностей растет, менеджер не в силах выполнить его сам, и вновь задумывается о том, кому доверить дело.…

Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это?

Что такое делегирование полномочий? 

Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимание того, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими над проблемой, а не вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Что дает делегирование полномочий?

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, такой метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании, и оставляет им существенную свободу в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно – самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующих в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости и определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:

  1. Освободить руководителя от оперативного управления процессом
  2. Повысить мотивированность персонала
  3. Повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы
  4. Создать устойчивую структуру компании, с опорой на многие точки

 

Главным условием успешного делегирования полномочий является снятие с персонала механизмов контроля. Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий - это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться

Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры чаще всего оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами.

Типичные ошибки менеджеров

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины. Перед вами шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.

- «Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями»

Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Вдумайтесь, так ли благодарны ваши сотрудники вам, за «ограждение» их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями? Или они на самом деле предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность?

- «Мои сотрудники просто не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны».

Под этим возражением чаще всего скрывается неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры Сомнения в компетентности персонала, часто, увы, имеют под собой страх увидеть рядом потенциального конкурента: как известно, менеджерами не рождаются, ими становятся. Но чтобы получить необходимые знания и навыки, необходимо учиться. Откуда же ваши подчиненные получат необходимые навыки, если вы не готовы научить их?

- «Сотрудники не желают дополнительной ответственности. Они не хотят выходить за рамки исполнения свои обязанностей».

Такое возражение на самом деле маскирует авторитарный стиль руководства самого менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверенны в своих полномочиях. Да и откуда взяться уверенности, когда вы долго приучали их к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива – наказуема?

- «Мне просто некому это поручить. У нас итак не хватает персонала».

Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. Возможно, вам стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания? В этом лучше всего вам помогут сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса и знают, как выделить важные составляющие для достижения конечного результата, а без каких личных качеств чего претенденту вполне можно обойтись. Именно механизм делегирования полномочий позволит вам оптимально решить проблему недостатка кадров.

- «У меня просто нет времени объяснять. Мне проще сделать это самому».

Смысл возражения, на самом деле, часто сводится к неумению менеджера управлять собственным временем, и опять таки, нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполняли вы сами. Может пострадать и качество. Однако, пройдя этап обучения, вы сможете высвободить существенно больше времени, передав эту работу в ведение вашего подчиненного, чем если бы продолжали делать ее сами.

- «Лучше я сделаю это сам. Тогда я буду, уверен в результате».

Смысл этого аргумента прост – «я не уверен в том, что мои сотрудники справятся с делом. Я боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти, и приобретения сильного конкурента гнездится в первую очередь в неуверенности менеджера в собственных силах и в отсутствии доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют делегировать ему ваши полномочия. В конце концов, вы проделываете такую процедуру каждый раз, когда доверяете свою жизнь водителю такси, финансы – банкиру, а здоровье – врачу.

Как правильно делегировать полномочия?

Итак, надеюсь, мне удалось убедить вас, в том, что делегировать полномочия не только необходимо, но и возможно. Необходимо помнить, что при всех очевидных плюсах механизма делегирования полномочий – их не возможно передать за один день. Так что вам стоит набраться терпения, и помнить, что ваши сотрудники – живые люди и вряд ли смогут моментально научиться тому, что вы сами осваивали долгие годы.

К тому же управление, и вы это знаете по себе – творческое состояние. А значит, как бы того не хотелось, невозможно делегировать полномочия в приказном порядке. Для успеха необходимо их заинтересованное согласие.

Теперь стоит сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, что бы механизм действительно заработал.

Рискуя вам наскучить, все же повторю: главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.

Итак, первый критерий успешного делегирования полномочий – передача контроля над процессом в ведение сотрудника.

Второе условие, необходимое для делегирования полномочий – это четкое описание  зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен четко описать, за что именно сотрудник будет ответственен. Какую область решений он может принимать самостоятельно, а какую – согласовывать с вышестоящим руководством. При этом, что бы полномочия не были фикцией, о них необходимо оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.

Третье условие – это четко сформулированные ожидания. Вы должны четко обозначить, в каком виде, и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

Четвертое условие необходимое для запуска механизма делегирования – это передача ресурсов. Ваш сотрудник должен знать, на какие ресурсы – финансовые, материальные и человеческие – он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

И, наконец, пятое условия успешного делегирования полномочий – четкое обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или иные нематериальные блага, но, так или иначе ваш подчиненный, должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него.

В результате ваш сотрудник получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

Помните, что человек, который не верит в компетентность других профессионалов, обречен всё делать сам. А руководители, пытающиеся взвалить на себя всю работу в компании, часто расплачиваются за это здоровьем, оказываясь на больничной койке. Где, увы – они волей неволей вынуждены делегировать полномочия. Правда, теперь уже врачу.

Учебные курсы, тренинги и семинары, посвященные делегированию полномочий.

ARS VITAE

«Делегирование полномочий»

ГК «МИМ» группа компаний «Международный институт менеджмента»

«ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ, МОТИВАЦИЯ, КОНТРОЛЬ»

Институт бизнеса и кадровых технологий

«ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ»

Комус-Персонал

«Делегирование полномочий и ответственности».

 

Анна Несмеева, "Коннект. Мир Связи" апрель 2004 г


Сайт создан в системе uCoz