Понятие антикризисного менеджмента сейчас стало одним из самых излюбленных терминов отечественной деловой прессы. Это неудивительно в переходную эпоху существования российской экономики. Старые предприятия советского образца закрываются, да и новые компании, образовавшиеся уже в эпоху рыночной экономики, часто оказываются на грани выживания. Кризис не щадит ни крупные холдинги, ни предприятия малого бизнеса. По моим скромным подсчетам, за последние три года в России было опубликовано не менее двух десятков книг и учебных пособий, посвященных теме антикризисного управления, а большинство вузов, преподающих специальность «финансовый менеджмент», ввели в план обучения тематику антикризисного управления. Однако большинство авторитетов в данной области расходятся в понимании того, что собственно представляет собой предмет антикризисного управления. Причина этого расхождения кроется в самом принципе отношения к кризису как явлению.

Так что же такое кризис: несчастный случай или естественный переходный этап в жизни компании? Подсказка жизни или удар ниже пояса?

В современной западной экономической науке принято понимание антикризисного менеджмента как «деятельности, необходимой для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором (состоянии) основным вопросом становится выживание». Что ж, с этой формулировкой не поспоришь. Однако определение причин возникновения кризиса, целей, которые необходимо достигнуть, в процессе его преодоления, и как следствие – выбор методов для достижения этих целей могут коренным образом различаться. Свое отношение к феномену «кризиса», руководству и собственникам компании необходимо определить и согласовать до разработки концепции по его преодолению.

Поэтически настроенные управленцы окрестили их соответственно «теорией торнадо» и «теорией бабочки».
Традиционное (консервативное) отношение к кризису предполагает прямую угрозу существованию организации, тогда как эволюционный подход готов видеть в кризисе указание на необходимость перемен и отказ от устаревших схем и методов работы. Если рассматривать кризис как переломный, очищающий момент в жизни компании, то антикризисный менеджмент, в широком смысле слова, будет представлять собой набор инструментов, позволяющий вовремя сообщить о приближении переломного момента и выработать новый курс развития. Сторонники данного подхода находят, что сопротивление переменам на этом этапе в кризисе подобно желанию заточить бабочку в стадии гусеницы навсегда. Для того чтобы жить, гусеница должна сначала стать куколкой, а затем – бабочкой, расправить крылья и полететь.

В то же время консервативный путь преодоления кризиса сосредоточивает свое внимание на краткосрочных проблемах в жизни компании и характеризуется интенсивным использованием тех средств и методов управления на предприятии, которые позволят преодолеть кризисное состояние в кратчайшие сроки. С этой точки зрения, кризис в жизни компании подобен урагану, шторму или торнадо, который надо учится предсказывать, готовиться к нему и противостоять что есть сил.
Естественно, выбор той или иной концепции преодоления кризиса зависит не только от личных убеждений руководства компании, но и от отраслевой специфики, ее финансового положения, специфики производства и сбыта продукции, наконец, от стадии кризиса, на которой находится предприятие.

При таком делении под переломным моментом понимается появление фактора неплатежеспособности. Таким образом, строго в экономическом смысле кризис означает нехватку денежных средств (ДСР) для поддержания текущей хозяйственной (производственной) потребности (ТФП) и финансовой (кредиторы) потребности (ТФП) в оборотных средствах

ТХП – разница между суммой производственных и непроизводственных затрат и объемом производственных запасов.

ТФП – сумма выплат по долгам компании, процентов к ним (за означенный период), штрафов и пени (за означенный период).

Сторонники консервативной концепции антикризисного менеджмента видят его применение на третьей /четвертой стадии кризиса и сводят антикризисный менеджмент к набору определенных, жестко отрегулированных мер для выправления статус-кво, то есть восстановления базовых переменных показателей деятельности компании. Здесь главным инструментом работы признается стабилизационная программа, включающая в себя борьбу за увеличение денежных средств (в широком смысле) и уменьшение текущих хозяйственных и финансовых потребностей.

Сторонники эволюционной концепции склонны считать причиной возникновения кризисной ситуации неадекватность предприятия рыночным условиям. И как следствие видят выход из кризиса, в первую очередь, в изменении стратегических целей и миссии компании, а главным инструментом работы признают реструктуризацию бизнес-процессов.
Таким образом, в рамках консервативной концепции основным инструментом работы будет стабилизационная программа, а в условиях эволюционного пути – реструктуризация бизнеса.

Хит-парад управленческих решений

Какие же конкретные шаги предлагают консерваторы и эволюционисты своим сторонникам?
Рассмотрим их по порядку.

К консервативным методам относятся:

• борьба за увеличение ДСР (продажа краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов, инвестиций, нерентабельных производств и объектов не производственной сферы);
• уменьшение ТХП (снижение неэффективных расходов, остановка нерентабельных производств, выведение из состава предприятия затратных объектов путем создания дочерних компаний);
• сокращение ТФП (реструктуризация долговых обязательств, выкуп долговых обязательств с дисконтом, форвардные контракты на продукцию).
  

К эволюционным методам относятся:

• реструктуризация бизнес-процессов компании, переориентация их на новые задачи;
• конвертация долгов в основной капитал (расширение уставного фонда, уступка части долей /акций);
• реорганизация управленческих структур компании, оптимизация связей;
• маркетинговые программы – исследование потребительского рынка и конкурентов, определение потребности в новых товарах /услугах;
• новые методы работы с кадрами, оптимизация штатной структуры, сокращение персонала и повышение эффективности работы оставшегося (обучение, переподготовка), аутсорсинг;
• диверсификация бизнеса, внедрение новых производственных направлений;
• инновации и модернизация производства.

Итак, антикризисное управление в рамках консервативной концепции, действительно, отличается от антикризисного управления в другом (эволюционном) направлении. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены в первую очередь на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Реальные процессы выхода из кризиса, конечно, не укладываются идеально ни в одну из предлагаемых специалистами схем. Однако, памятуя о народной мудрости, предусмотрительный хозяин и солнечной весной думает о санях, а мудрец – видит бабочку на плече урагана

печатается с сокращениями.

Анна Несмеева. Журнал "Коннект. Мир Связи" 2003